Une étude de marché industrielle est une brique stratégique que l’on peut mobiliser à différents moments : pour explorer un nouveau marché, préparer une diversification, lancer une nouvelle offre, comparer plusieurs segments, étudier un développement à l’international ou encore sécuriser un investissement.
Mais quel que soit le contexte, si elle doit bien sûr apporter des informations fiables sur un secteur, elle doit surtout permettre à l’entreprise d’arbitrer entre différentes options, de prendre des décisions, de réduire son incertitude. 
Dit comme ça, ça paraît évident, n’est-ce pas ? Pourtant avec nos clients industriels on voit encore beaucoup de cas d’études qui ont été faites avec beaucoup de données, de tableaux, de tendance et de chiffres, mais qui laissent finalement la direction avec une question en suspens :« Bon. Et maintenant, on fait quoi ? » 😅
Le problème n’est pas d’avoir trop d’informations, mais de ne pas les avoir organisées autour d’une décision.
Dans l’industrie, où les choix peuvent engager des moyens importants, des cycles commerciaux longs et parfois plusieurs années de développement, une étude de marché doit être pensée comme ce qu’elle est vraiment : un outil de décision stratégique.
Alors, comment faire pour qu’elle joue réellement ce rôle ?
Une étude de marché industrielle doit partir de la décision à prendre
Avant de se demander ce qu’il faut chercher, il faut d’abord savoir ce que l’on cherche à décider.
Une étude menée dans le cadre d’un lancement d’offre ne cherchera pas les mêmes réponses qu’une étude de diversification (lire notre article dédié à la diversification), d’internationalisation ou de priorisation de segments.
Dans le cas d’une nouvelle offre, l’objectif sera par exemple de valider l’existence du besoin, son niveau de criticité, les critères de choix ou encore les freins à l’achat.
Dans le cas d’une entrée sur un nouveau marché, on cherchera davantage à évaluer son potentiel, son accessibilité, les barrières à l’entrée, la concurrence déjà installée et les moyens nécessaires pour s’y positionner.
Dans le cas d’un arbitrage entre plusieurs segments, l’étude devra plutôt comparer les besoins, les volumes, les niveaux de concurrence, les circuits d’achat ou encore l’adéquation entre les attentes du marché et les capacités de l’entreprise.
Et dans le cadre d’un développement à l’international, il faudra notamment confronter l’attractivité des différents pays aux réalités d’accès au marché : réglementation, partenaires potentiels, structure de la demande, intensité concurrentielle ou encore coûts d’implantation.
Une étude utile ne cherche donc pas à tout savoir : elle cherche les informations qui permettront réellement d’arbitrer.
Sur ce point, en avoir plus n’est pas forcément bon. À force d’accumuler des données, on finit parfois avec tellement d’informations qu’il devient difficile de les hiérarchiser, de les croiser et surtout d’en tirer quelque chose de concret.
Mieux vaut donc disposer de moins d’informations, mais qu’elles soient fiables, pertinentes et directement utiles à la décision, plutôt que d’alimenter un dossier de 150 pages que personne n’aura vraiment le temps d’exploiter.
Sinon, on connaît la suite : beaucoup de données, beaucoup de travail… et un joli rapport qui finit sa carrière dans un dossier partagé (ou même dans un placard pour les vieux de la vieille 😜).
De l’information à la décision : bien interpréter les données de marché
Une fois qu’on sait quelle décision il faut prendre, on sait normalement quelles informations il faut aller chercher. Ensuite, il faut les collecter, les vérifier, les croiser… bref, faire le travail d’étude de marché. On ne va pas vous faire un dessin ! 😉
Mais une fois qu’on a les bonnes informations, encore faut-il en faire quelque chose ! C’est là qu’une étude de marché peut se louper, si elle présente les données et qu’elle les commente sans traduire ce qu’elles impliquent réellement pour l’entreprise.
Et si cela arrive trop souvent, c’est parce qu’entre l’information et la décision, il y a une étape essentielle qui est souvent sous-estimée ou mal menée : l’interprétation.
Prenons un exemple concret : un fabricant français de composants mécaniques souhaite se diversifier sur le marché de l’éolien offshore. L’étude montre que le marché est en croissance, que plusieurs projets sont annoncés en Europe et que les investissements vont continuer à progresser dans les prochaines années. Ca, c’est une information.
À première vue, on pourrait être tenté de conclure qu’il faut foncer tête baissée🏃. Sauf qu’il faut d’abord regarder ce que cette dynamique signifie pour cette entreprise précise.
Si les principaux donneurs d’ordres travaillent déjà avec un nombre limité de fournisseurs référencés, que les processus de qualification sont longs, que les exigences de certification sont élevées et que l’entreprise ne dispose aujourd’hui d’aucune référence dans le secteur, la jolie courbe de croissance devient tout de suite un peu moins suffi
sante. Le marché peut donc être objectivement attractif… sans être immédiatement accessible pour l’entreprise.
C’est là qu’intervient l’interprétation : on croise les informations, on les hiérarchise, on les confr
onte entre elles et, surtout, on les remet dans le contexte de l’entreprise.
Parce que la vraie question n’est pas « Est-ce que ce marché est attractif ? », mais bien : « Est-ce qu’il est attractif pour nous ? »
La conclusion qui mène à la décision arrive ensuite.
Par exemple dans notre cas : ne pas entrer sur le marché immédiatement, cibler uniquement un segment plus accessible, rechercher un partenaire local ou approfondir certains points avant d’engager des investissements.
On peut donc résumer la logique assez simplement :
- Information : qu’est-ce que le marché nous dit ?
- Interprétation : qu’est-ce que cela signifie pour nous ?
- Décision : qu’est-ce qu’on en fait ?
C’est ces deux dernières étapes qui font d’une étude de marché en véritable outil stratégique.
Et c’est aussi pour cela que deux entreprises qui étudient le même marché peuvent parfaitement arriver à deux décisions différentes.
Une bonne étude peut aussi mener à la décision de ne pas y aller
Quand une entreprise lance une étude de marché, c’est souvent qu’elle a une idée derrière la tête ; au moins une intuition, une opportunité repérée, un marché qui semble prometteur, parfois même une envie assez forte d’y aller.
Et c’est justement là qu’il faut rester vigilant : une étude de marché n’est pas là pour confirmer ce qu’on espérait déjà entendre. Son rôle est de mettre l’hypothèse à l’épreuve.
Elle peut bien sûr, et heureusement 😉, conforter une orientation et donner suffisamment d’éléments pour passer à l’étape suivante. Mais elle peut aussi montrer que le po
tentiel est plus faible que prévu, que les barrières à l’entrée sont trop importantes, que les investissements nécessaires ne sont pas cohérents avec les perspectives ou tout simplement que ce n’est pas le bon moment.
Si c’est le cas, ce n’est pas un échec, bien au contraire ! Un « non », un « pas maintenant » ou un « oui, mais pas de cette façon » sont aussi de vraies décisions stratégiques.
Parfois, l’étude permettra aussi de réorienter le projet : délaisser un segment pour un autre, adapter l’offre, tester d’abord le marché à petite échelle ou aller chercher des informations complémentaires sur un point particulièrement critique.
L’objectif d’une étude n’est donc pas un gros GO écrit en vert au milieu d’une slide. 🟢
L’objectif, c’est de disposer de suffisamment d’éléments fiables et correctement interprétés pour savoir quelle décision prendre et pourquoi.
Finalement, une bonne étude de marché ne fait pas disparaître toute l’incertitude — sinon ce serait beaucoup trop facile… Elle permet de la réduire suffisamment pour décider en connaissance de cause.
Et c’est bien là toute sa valeur stratégique !
Étude de marché industrielle : pourquoi le regard extérieur est primordial
Une étude de marché peut tout à fait être menée en interne, à condition d’avoir les bonnes personnes, les bonnes compétences et surtout le temps nécessaire.
Il reste toutefois un point difficile à éviter : les biais liés à tout ce que l’entreprise pense déjà savoir ! Au fil des années, beaucoup d’informations s’accumulent en interne sur les marchés, les concurrents, les clients, les usages. Certaines sont encore parfaitement valables, d’autres méritent d’être re-questionnées. Et surtout, certaines convictions finissent par être considérées comme acquises alors qu’elles devraient justement faire partie des éléments à vérifier.
C’est là qu’un regard extérieur est nécessaire : non pas pour remplacer l’expertise interne, mais pour challenger les évidences, remettre certaines hypothèses à plat et éviter d’aller, même inconsciemment, vers la conclusion qu’on aimerait obtenir.
Une étude publiée en 2016 montrait d’ailleurs que, lorsque des experts internes devaient identifier les caractéristiques de nouveaux produits présentant un fort potentiel marché, leur taux de justesse se situait seulement entre 43 % et 77 % selon les cas étudiés (Procedia CIRP, 2016 : Estimation of New-Product Success by Company’s Internal Experts in the Early Phases of Innovation Process).
Bon, oui, elle date un peu. Mais des études sur les études de marché industrielles, on n’en croise pas tous les quatre matins. 😅
La meilleure combinaison reste donc souvent la même : la connaissance fine de l’entreprise d’un côté, et un regard extérieur suffisamment neutre pour la challenger de l’autre.
Vous avez justement besoin de ce regard extérieur pour évaluer un marché, préparer une diversification ou sécuriser une décision stratégique ?
C’est exactement le rôle de l’équipe MITI. 😁 On peut en parler ! 😉
